Ставка на чужой успех и принцип казино: Герман Поляков о том, почему бизнес принимает решения, оглядываясь на конкурентов

Конкуренция считается одним из главных двигателей развития бизнеса. Компании анализируют рынок, следят за новыми продуктами, изучают маркетинговые кампании, ценовую политику и технологические решения. Такой подход кажется абсолютно логичным: чтобы двигаться вперед, важно понимать, что происходит вокруг. Однако, как считает эксперт по бизнес-рискам Герман Поляков, у этой привычки появилась обратная сторона. Все чаще бизнес изучает конкурентов не для того, чтобы лучше понять рынок, а для того, чтобы найти подтверждение собственным действиям. Постепенно чужие решения начинают незаметно заменять собственное стратегическое мышление.

Когда чужая стратегия становится собственной

Каждый рынок постепенно вырабатывает свои негласные правила. Стоит одной компании изменить подход к продукту, сервису или маркетингу, как остальные начинают внимательно наблюдать за результатом. Если нововведение выглядит успешным, его быстро повторяют другие. На первый взгляд в этом нет ничего необычного. Заимствовать удачные идеи – естественная часть развития любой отрасли.

Но, как отмечает Герман Поляков, незаметно меняется сама логика принятия решений. Вместо вопроса «Что действительно нужно нашим клиентам?» все чаще звучит другой: «Почему конкуренты делают именно так?».

«Это очень интересный момент. Пока компания изучает рынок, она развивается. Но если однажды главным ориентиром становятся действия соседей, можно довольно быстро обнаружить, что собственный маршрут уже давно прокладывает кто-то другой», — замечает Герман Поляков.

По его словам, именно здесь начинается своеобразное отмывание стратегии. Оригинальные идеи постепенно уступают место безопасным решениям, которые уже проверил кто-то другой. Руководителям становится психологически проще повторить чужой успешный ход, чем предложить собственный.

Герман Поляков: страх отличиться становится сильнее желания лидировать

Любое нестандартное решение связано с риском. Оно требует не только ресурсов, но и готовности признать, что результат заранее неизвестен. Именно поэтому даже опытные руководители нередко испытывают соблазн посмотреть, как похожую задачу уже решили другие.

Само по себе это абсолютно естественно. Проблема возникает лишь тогда, когда чужой опыт начинает заменять собственный анализ. По мнению Германа Полякова, современный бизнес всё чаще попадает в психологическую ловушку коллективной уверенности. Если похожее решение уже приняли несколько крупных игроков, оно автоматически начинает казаться более безопасным – даже без глубокого понимания, почему именно оно сработало в их ситуации.

«Есть любопытная особенность у человеческой психики. Когда ошибаются все, это переживается гораздо спокойнее, чем когда ошибаешься один. Иногда именно поэтому компаниям легче повторить чужой путь, чем рискнуть проложить собственный», – говорит Герман Поляков.

Постепенно внимание руководителей смещается. Вместо анализа собственных сильных сторон все больше времени уходит на изучение действий конкурентов. Возникает ощущение, что ответ находится где-то снаружи, а задача состоит лишь в том, чтобы быстрее его обнаружить. Но стратегия редко работает по принципу кальки. Решение, которое оказалось удачным для одной компании, может не подойти другой. Различаются клиенты, масштабы бизнеса, корпоративная культура, финансовые возможности и даже темп развития рынка.

«Мне всегда казалось странным желание полностью повторить чужую стратегию. Это примерно как надеть чужой костюм только потому, что он хорошо сидит на его владельце. Совсем не факт, что результат окажется таким же», – замечает Герман Поляков. Он считает, что именно здесь проходит граница между анализом и зависимостью. Первый помогает лучше понимать рынок. Вторая постепенно лишает компанию способности самостоятельно формулировать собственные цели и критерии успеха.

Парадокс заключается в том, что большинство лидеров рынка когда-то стали заметными именно потому, что не побоялись отличаться. Но спустя несколько лет те же самые решения начинают массово копироваться, а стремление к уникальности уступает место желанию не выбиваться из общего ряда.

Когда конкуренция начинает производить одинаковые решения

Конкуренция традиционно считается источником новых идей. Предполагается, что каждая компания стремится найти собственное преимущество, предложить рынку что-то лучшее и тем самым обойти соперников. Но иногда происходит обратное.

Как отмечает Герман Поляков, чем внимательнее участники рынка наблюдают друг за другом, тем быстрее начинают исчезать различия между ними. Компании постепенно перенимают не только удачные практики, но и саму логику принятия решений.

«Самый любопытный вопрос иногда звучит очень просто: если все делают одно и то же, то с кем именно вы собираетесь конкурировать? В какой-то момент одинаковые стратегии начинают соревноваться между собой за внимание одного и того же клиента», — говорит Герман Поляков.

Сначала сходство почти незаметно. Похожие рекламные сообщения, одинаковые программы лояльности, схожие линейки продуктов, единый визуальный стиль, похожие подходы к сервису. Каждое решение по отдельности кажется вполне рациональным. Но со временем они складываются в общую картину, где отличия между компаниями становятся все менее очевидными.

В такой ситуации рынок начинает работать по принципу, как говорит Герман Поляков казино. Один успешный ход быстро превращается в универсальную ставку, которую повторяют десятки игроков в надежде получить тот же результат. Но, как и в казино, повторение чужой комбинации вовсе не гарантирует такого же исхода. Пока остальные копируют вчерашний успех, условия игры уже успевают измениться.

«Бизнес очень любит говорить о необходимости выделяться, но иногда делает все возможное, чтобы стать максимально похожим на остальных. Пожалуй, это одна из самых дорогих управленческих привычек», – замечает Герман Поляков. Когда стратегия строится на постоянном сравнении, компания постепенно начинает терять самое важное – способность самостоятельно определять, чем она действительно хочет отличаться.

Лидерство начинается там, где заканчивается сравнение

Наблюдать за рынком необходимо. Игнорировать конкурентов было бы такой же ошибкой, как полностью отказаться от анализа внешней среды. Любая сильная стратегия рождается из понимания того, что происходит вокруг.

По мнению Германа Полякова, проблема начинается значительно позже – в тот момент, когда внешний ориентир незаметно становится внутренним. Компания перестает использовать рынок как источник информации и начинает использовать его как источник собственных решений.

«Мне кажется, конкуренты должны расширять кругозор, а не заменять мышление. Если каждое важное решение начинается с вопроса «а что делают остальные?», есть риск однажды обнаружить, что собственная стратегия давно перестала быть собственной», – говорит эксперт. Он убежден, что зрелое управление строится не на постоянном сравнении, а на ясном понимании своей цели, своего клиента и своих сильных сторон. Тогда анализ рынка перестает быть поиском готовых рецептов и становится способом лучше понимать контекст, в котором развивается бизнес.

История показывает, что самые заметные компании редко становились лидерами благодаря безупречному копированию. Их преимущество рождалось из способности увидеть возможность там, где остальные продолжали смотреть друг на друга.

«Иногда лучший способ обойти конкурентов — перестать принимать решения так, словно именно они должны подтвердить, что вы движетесь в правильном направлении. Рынок вообще довольно редко раздает такие подтверждения заранее», – отмечает Герман Поляков.

Настоящая сложность — сохранить собственную логику принятия решений в мире, где чужие идеи становятся все доступнее, а желание оглянуться по сторонам возникает почти автоматически. Именно поэтому лидерство редко начинается с вопроса: «Что сделали другие?». Оно начинается с другого вопроса: «Что действительно имеет смысл сделать именно нам?».